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Apprendre à raisonner avec les bonnes variables

Patricia GOYENETCHE — Mon, 15 Sep 2008 10:22:00 +0200

Au cours d'une prise de décision, nous cherchons avant tout à nous prouver que nous faisons le bon choix. Pour ce faire, nous pré-sélectionnons les informations qui sont sensées le justifier. Ensuite, par une processus de déduction universelle, nous concluons par une décision que nous jugeons objective et réfléchie.Cette méthode tout le monde la pratique et ce quelque soit le niveau de décision. Il suffit de changer les variables. Le processus quant à lui reste le même. A partir de cette base, j'ai pu observer des comportements "étranges", non pas dans leur méthode de raisonnement, mais dans le choix des variables.

Grâce à Stéphanie Will, qui a fait un excellent reportage sur une des conférences du MEDEF sur le management comme pédagogie d'un autre monde a provoqué ma curiosité. La volonté d'intégration des jeunes dans l'entreprise s'appuie sur leur emprise : ils veulent tout, tout de suite et tout négocier. C'est contraire à nos valeurs, non pas économique, mais éducative. Alors, que faire ? nous avons besoin de cette main d'oeuvre, donc nous cédons à leur caprice. Conséquence, nous créons une nouvelle catégorie de discriminer qui sont les séniors. Pas très malin à une ère où nous avons absolument besoin de tous nos personnels actifs. Les variables sont séduisantes pour les jeunes loups, et le raisonnement abouti à leur attente. En revanche, il élève les voix des séniors qui se trouvent de ce fait écarté. La promotion interne sera négligée au profit de jeune sans expérience. Cela ne signifie pas qu'ils sont mauvais, loin de là, mais que savez-vous en début de carrière si ce n'est ce que l'on a bien voulu vous faire croire ? Les variables ici utilisées n'avaient pour objectif de satisfaire la jeune génération. En revanche, aucune variable sur les conséquences pour les séniors n'a été prises en compte. Comment peut-on alors dire qu'il s'agit d'un bon choix objectif et réfléchi ?

Un autre raisonnement qui m'a fait réagir porte sur les méthodes actuelles de développement d'outil pour la Gestion prévisionnelle des emplois par compétences. Les choix ont aussi été assez radicaux. D'un côté nous avons les compétences qu'il faut mesurer de manière objective et de l'autre nous avons les stratégies et enjeux économiques. Et comme par miracle, les deux ne concordent pas. Pas étonnant, si vous prenez le temps de regarder les variables là encore utilisées. Les psychologues du travail ont mis au point des mesures de compétences très précises (un peu trop même). Ainsi pour décrire les capacités d'un salarié, on se noie dans des compétences trop limités par rapport aux attentes. On ne peut pas tout mesurer. D'un autre côté, les stratégies économiques mettent en avant des performances dans l'organisation du travail. La base des calculs s'effectue sur des employés "idéaux" sans aucun défaut, capables de maintenir un rythme constant, ne tombant jamais malade, et surtout ne se plaignant jamais. Bref, sur des profils trop éloignés de la réalité. Conséquence, en théorie chaque stratégie économique est fiable, mais en pratique, rien ne va. Et pour cause, chacun défend son territoire, soit le comportement, soit l'économie, mais personne n'a cherché à faire le lien entre les deux et de trouver une solution capable d'adapter le comportement à la stratégie économique.

Des exemples comme ceux-là il y en a malheureusement beaucoup dans le monde des ressources humaines. Tout le monde est persuadé de détenir LA méthode miracle, mais au final, sa validité est restrictive. Les critiques vont en montrant du doigt ce que le psychologue ne mesure pas, ou que l'économiste ne prend pas en compte. Et chacun débat inlassablement sans jamais être d'accord.

J'ai demandé à un artisan de m'expliquer ce qu'il faisait lorsqu'on lui demandait l'installation d'une énergie nouvelle basée sur le soleil. Il m'a immédiatement aiguillée vers les panneaux solaires et les cellules photovoltaïques. A aucun moment il ne m'a parlé du vitrier. Pourtant ce qui permet à une véranda de chauffer se sont ces larges vitres qui concentrent les rayons de soleil. Pourquoi trouve-t-on normal de sélectionner le vrai spécialiste lorsqu'il s'agit de notre bien être personnel, et lorsqu'il s'agit des autres le premier "expert" autoproclamé fait l'affaire.

Dans le recrutement nous avons le même problème, je vous laisse trouver les variables et en comprendre les causes de ces dysfonctionnements. Le 1er octobre 2008, ma nouvelle méthode de recrutement vous montrera comment on peut allier le comportement à la stratégie économique. C'est possible.

Le benchmarking

Patricia GOYENETCHE — Mon, 05 May 2008 23:57:00 +0200

Le "benchmarking" (ou étalonnage concurrentiel) est un "processus continu et systématique d'évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents". David T. Kearns, ex-président et ex-chef de la direction de Xerox Corporation. Créer en 1980 par Xéros, cette méthode consiste à "trouver, au niveau mondial, l'entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante, un processus ou une tâche donnée, d'aller l'étudier (benchmarker l'entreprise), et adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise". 3ie

Le "benchmarking" est un moyen de situer l'entreprise par rapport à ces principaux concurrents. L'étude s'inscrit dans du long terme, non pas par sa difficulté, mais pour prendre en compte les évolutions de chaque entreprise concurrente. Cet étalonnage est aussi un moyen de valoriser l'entreprise, d'identifier les meilleures pratiques,

Pour en savoir plus, vous trouverez la brochure format PDF ici

D'autres sites susceptibles de vous intéresser :

Les gratuits :

Les partiellement payants :

Benchmarking spécialisé en RH : présenté par Christophe Blazquez

Lutte contre l'absentéisme

Patricia GOYENETCHE — Thu, 30 Aug 2007 10:17:00 +0200

Les enquêtes de Velma :

Parmi les préoccupations des managers, il y a la lutte contre l'absentéisme. Les enjeux des dirigeants et ceux des employés ne sont pas toujours les mêmes. Et parfois (assez souvent dans certaines entreprises) ont se trouve confronté à un taux d'absentéisme élevé. Hier j'ai pu lire sur un article écrit par Sophie Lutrand une politique sociale intéressante, mais qui ne sera pas renouvelée. Dans ce billet, je vous invite à la réflexion en ayant la possibilité de vous placer dans la peau du manager ou de l'employé, ou les deux.

Que vous soyez managers ou employés, la lutte contre l'absentéisme vous concerne. Une usine de construction automobile a mis au point une méthode qui pourrait bien satisfaire les deux parties. Mais voilà, c'était sans compter sur l'intervention des syndicats. Quels sont les moyens dont dispose l'entreprise pour mesurer le taux d'absentéisme et à quoi correspond-il ? Quelles sont les causes possibles de l'absentéisme ? Comment cette société a-t-elle procédé ?

Le taux d'absentéisme

Le calcul du taux d'absentéisme s'obtient par le ration nombre d'heure d'absence/nombre d'heure théoriquement travaillé. Un ratio élevé est souvent attribué une dégradation du climat social. Aussi, il est important de trouver les causes de cet absentéisme. Selon Pascal Gallois, Consultant en ressources humaines et auteur de "l'absentéisme, comprendre et agir", "il existe un taux d'absentéisme structurel incompréhensible de 4 à 6 %. Au-delà, l'absentéisme devient le symptôme d'un ou plusieurs problème dans l'entreprise".

Les causes possibles

Les arrêts de travail peuvent être consécutif à :

des maladies indépendantes de l'activité professionnelle
des maladies consécutives à des accidents du travail
des maladies liées au vieillissement de la population active (rapport de la Sécurité Sociale)
un problème de démotivation des salariés (augmentation du stress selon Patrick Legeron, psychiatre). On peut nommer : les conditions de travail dégradées, une relation problématique avec la hiérarchie une inquiétude sur l'avenir, etc.

La solution proposée par l'usine Citroën d'Hordain

L'usine Citroën d'Hordain a souhaité innover en matière de politique sociale en proposant à tous ces ouvriers qui sont assidus de bénéficier d'avantages sociaux. Selon la direction, les ouvriers considérés comme assidus représente les trois premières causes citées précédemment. Seule la dernière catégorie est concernée par la méthode. Selon la CGT, la méthode aurait été appliquée à l'ensemble des causes d'absentéisme. Les mesure de luttes décidées par la direction sont :

versement d'une prime d'assiduité mensuelle de 30 €
récompense exceptionnelle aux ouvriers n'ayant pas 1 seul jour d'absence au cours des trois dernières années écoulées (soit 766 ouvriers sur 2755)
et un tirage au sort parmi ces ouvriers assidus permettant au gagnant de repartir chez lui avec le dernier véhicule de la gamme Citroën d'une valeur de 26 000 €

Conclusion : Cette initiative n'a pas été reconduite car la CGT envisage de porter l'affaire devant les Prud'hommes pour discrimination. La société mère s'est désolidarisé de ce qu'elle nomme une "initiative locale". Selon moi, cette initiative aurait pu être porteuse d'amélioration du taux d'absentéisme, sauf peut être le tirage au sort qui lui ne fait pas appel au travail des ouvriers mais au hasard. Je crois qu'il faut encourager l'assiduité et le mérite. Certes, pour les syndicats, l'inconvénient pour eux c'est qu'ils ne sont pas les premiers bénéficiaires. Leur protection statutaire ne leur est d'aucune utilité, d'où leur réaction, selon moi. Et vous, qu'en pensez-vous ?